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Técnicas de Investigación Administrativa y Preventiva
Evaluación, mejora continua y formación de formadores
Unidad 8
Unidad 8 · Sección 8.1
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Unidad 8. Cierre y apertura del módulo: tránsito del “cumplimiento mínimo” a la “gestión por resultados y riesgos”, e indicadores de desempeño de la función supervisora e investigativa.
El octavo eje del módulo cumple una función de cierre y, al mismo tiempo, de apertura: cierra el ciclo de los contenidos técnicos de investigación preventiva y administrativa, pero abre la puerta a la institucionalización de una cultura de evaluación, aprendizaje organizacional y formación de formadores en la Supervisión General de Tribunales (SGT) y en la Escuela de Estudios Judiciales (EEJ). En un contexto como el guatemalteco, en el que coexisten un andamiaje normativo relativamente robusto (Constitución, Ley del Organismo Judicial, Ley de la Carrera Judicial y su Reglamento, Ley de Servicio Civil del OJ y su Reglamento, Normas de Comportamiento Ético, Manuales institucionales) y observaciones críticas recientes de organismos internacionales sobre la independencia, el régimen disciplinario y la gobernanza de la carrera judicial, la evaluación y la mejora continua no son un lujo metodológico, sino una condición de posibilidad para que el sistema funcione con legitimidad y confianza pública.
Este tema propone, por tanto, un tránsito desde la lógica de “cumplimiento mínimo” hacia una lógica de “gestión por resultados y riesgos”: medir con rigor la función supervisora e investigativa, analizar sistemáticamente lo que funciona y lo que no, ajustar procedimientos y herramientas, y desarrollar una masa crítica de formadores internos capaces de sostener la actualización periódica de competencias. Ello exige integrar al menos cinco dimensiones: indicadores de desempeño claros y operativos; ciclos de mejora continua, para los cuales el esquema PDCA (planificar–hacer–verificar–actuar) ofrece un lenguaje común ampliamente aceptado en la gestión de calidad; una estrategia explícita de formación de formadores basada en principios de educación de adultos y en dispositivos como la micro-enseñanza y la observación entre pares; sistemas de evaluación del aprendizaje coherentes con las competencias esperadas, apoyados en rúbricas y en el desempeño de casos; y, finalmente, una articulación consistente entre la evaluación del desempeño del Organismo Judicial, la gestión por riesgos y la priorización de visitas, investigaciones y acciones preventivas.
Todo ello debe alinearse con los deberes y prohibiciones que definen el ilícito disciplinario tanto para jueces y magistrados (Ley de la Carrera Judicial) como para auxiliares y personal administrativo (Ley de Servicio Civil del OJ y su Reglamento), así como con los estándares éticos y de integridad institucional fijados en las Normas de Comportamiento Ético y en el Pacto Colectivo. La evaluación no se concibe, por tanto, como un mecanismo meramente burocrático, sino como una herramienta de garantía de derechos, de independencia judicial y de corrección de desviaciones estructurales que han sido señaladas por instancias como la Comisión Interamericana de Derechos Humanos y la Relatoría Especial de Naciones Unidas sobre la independencia de magistrados y abogados.
El diseño de indicadores de desempeño para la SGT y las unidades con las que se articula (Juntas de Disciplina, Unidad de Régimen Disciplinario, Unidad de Evaluación del Desempeño, EEJ) debe partir de una premisa básica: lo que no se mide difícilmente puede mejorarse, pero lo que se mide de manera incorrecta puede distorsionar los incentivos y perjudicar la independencia o el debido proceso. Por esa razón, este apartado propone indicadores que combinan oportunidad, calidad, impacto y respeto de garantías, evitando reducir la función supervisora a un conteo de visitas o de informes producidos.
Inicialmente, conviene distinguir conceptualmente entre indicadores de proceso, de resultado y de impacto. Los indicadores de proceso se refieren a cómo se ejecutan las tareas de supervisión e investigación: tiempos de respuesta, número de visitas preventivas planificadas y efectivamente realizadas, grado de cumplimiento de los procedimientos fijados en el Manual de Procedimientos de la SGT, cumplimiento de la cadena de custodia física y digital, entre otros. Los indicadores de resultado, en cambio, miran a los efectos inmediatos: proporción de recomendaciones aceptadas por las Juntas de Disciplina o la Unidad de Régimen Disciplinario, reducción de tiempos de tramitación de quejas después de intervenciones de supervisión, disminución de errores formales en los informes. Los indicadores de impacto intentan captar cambios más estructurales: mejora en la percepción de integridad y confianza ciudadana, disminución de patrones de faltas graves o gravísimas en determinadas jurisdicciones, o reducción de la morosidad en los órganos que han sido objeto de visitas sistemáticas.
En el ámbito de la justicia comparada, la experiencia de la Comisión Europea para la Eficiencia de la Justicia (CEPEJ) muestra la importancia de indicadores básicos como la tasa de resolución (clearance rate), que relaciona asuntos ingresados y resueltos, y el “tiempo de resolución” (disposition time), que estima cuántos días, en promedio, se necesitarían para evacuar la carga pendiente si no entraran nuevos casos. Estos indicadores, adaptados cuidadosamente al contexto administrativo y disciplinario, pueden orientar la elaboración de métricas para la SGT: por ejemplo, el “tiempo de resolución” de una queja desde su recepción hasta la remisión del informe final a la junta competente; o la “tasa de resolución” de quejas, considerando cuántas culminan con informes técnicamente suficientes en un determinado periodo.
No obstante, en el contexto guatemalteco debe evitarse que los indicadores se utilicen como herramienta de presión indebida sobre los operadores de justicia o sobre la SGT misma. El estatuto constitucional de independencia judicial, reforzado por la Ley de la Carrera Judicial, exige que toda métrica de desempeño sea compatible con la obligación de motivar, respetar el debido proceso y garantizar el derecho de defensa. Ello implica, entre otros aspectos, que el tiempo de resolución nunca puede ser el único criterio, y que la exigencia de celeridad no puede traducirse en decisiones disciplinarias apresuradas, basadas en prueba insuficiente o sin una adecuada valoración en sana crítica.
Desde el punto de vista de contenidos, los indicadores de desempeño de la función supervisora e investigativa deberían enlazarse directamente con los deberes y prohibiciones que estructuran el ilícito disciplinario. Si la Ley de la Carrera Judicial define faltas vinculadas con la morosidad injustificada, el abuso de autoridad, la inobservancia del debido proceso o la violación de la reserva, los indicadores de la SGT han de capturar en qué medida sus visitas preventivas, sus investigaciones y sus informes están contribuyendo a reducir precisamente ese tipo de comportamientos. Lo mismo aplica respecto de la Ley de Servicio Civil del OJ, que contempla faltas disciplinarias de auxiliares y personal administrativo en materia de cumplimiento de horarios, trato al usuario, obediencia de órdenes legales y respeto de la jerarquía normativa.
Operativamente, la SGT puede trabajar con un conjunto limitado de indicadores clave, alineados con una perspectiva de gestión por riesgos. Por ejemplo, indicadores de oportunidad (porcentaje de quejas asignadas a supervisor en un plazo determinado; tiempo promedio entre la recepción de la queja y el inicio de la indagación preliminar; tiempo promedio de ejecución de visitas preventivas desde su programación), indicadores de calidad técnica (porcentaje de informes devueltos por las juntas por insuficiencia probatoria o defectos de motivación; frecuencia de correcciones en la delimitación de hechos disciplinariamente relevantes; consistencia entre la teoría del caso formulada en el Programa Metodológico y la propuesta de calificación jurídica), indicadores de integridad y reserva (número de incidentes de pérdida de documentos o ruptura de cadena de custodia; registro de accesos a expedientes disciplinarios; quejas por filtración de información reservada), e indicadores de articulación institucional (tiempos de respuesta de otras dependencias a requerimientos de información de la SGT; número de casos en los que la SGT actúa como parte ante las juntas y resultados asociados).
Un elemento central es la trazabilidad. El Manual de Procedimientos de la SGT, al describir la secuencia desde la recepción de documentos hasta la eventual impugnación de fallos disciplinarios, proporciona una estructura idónea para insertar hitos de medición: registro de ingreso de la queja, apertura de expediente, designación de supervisor, diligencias probatorias clave, elaboración de acta de visita, emisión de informe, remisión a la junta, audiencia y decisión. A cada uno de esos hitos puede asociarse al menos un indicador de cumplimiento y de oportunidad. Esta trazabilidad no solo permite medir, sino también reconstruir ex post la razonabilidad de las decisiones, algo crucial cuando se discuten eventuales nulidades, prescripciones o vulneraciones de derechos.
Por último, desde la perspectiva del módulo de capacitación, el trabajo con indicadores debe ser objeto de ejercicios prácticos. No basta con que los participantes reciban listas de indicadores; es necesario que se entrenen en la lectura crítica de paneles de datos, en la identificación de lo que un indicador no muestra, en el reconocimiento de posibles efectos perversos (por ejemplo, incentivos a no registrar determinadas quejas para mejorar artificialmente las estadísticas) y en el uso ético de la información. El enfoque basado en indicadores ha de presentarse como un medio para garantizar estándares de calidad e imparcialidad, no como una herramienta de control político o disciplinario de corto plazo.